Мотивация команды проекта. Тормозить или увеличивать скорость? Что лучше для работы над проектом?

Виды-мотивации-персонала

Потребность в победе или страх поражения. Какой у вас преобладающий стимул? Можно ли его менять по своему желанию или наше поведение сформировано окончательно и бесповоротно? Все эти вопросы находятся в плоскости мотивации и определяют кто мы – Достиженцы, Нейтральные или Неудачники.

В далеком 2012 году на занятиях по НЛП, мы разбирали два направления мотивации – «К» и «ОТ». А я до сих пор собираю этот пазл, только уже не в учебной аудитории, а на практике.  Напомню что это такое, хотя уверена, что все знают об этом очень хорошо.

Итак,

МОТИВАЦИЯ «К» — это движение вперед к цели, к достижению чего-то. Например, «я хочу найти новую работу».

МОТИВАЦИЯ «ОТ» — это движение в противоположную сторону, избегание чего-то. Например, «я хочу уйти со своей сегодняшней работы»

Казалось бы, все просто – слушаешь речь собеседника, отмечаешь направление, к которому он стремится и все – диагноз готов. Но! На практике все оказалось гораздо интереснее. Хочу поделиться своими наблюдениями по этому вопросу, может быть, возьмете для себя что-то полезное в работу.

Какие исходные данные мы имеем? – Две мотивации, две разнонаправленные силы.  Это очень похоже на две педали в машине – педаль газа и педаль тормоза. Что мы делаем, двигаясь на автомобиле? – Правильно, поочередно нажимаем то на одну педаль, то на другую. Едем, казалось бы, по одной и той же дороге, в одном потоке, однако, скорость движения все равно отличается, стиль вождения у каждого свой, количество перестроений индивидуально и т.д.

Аналогичную картину мы наблюдаем и в работе с персоналом, когда определяем вид мотивации у отдельно взятого сотрудника или группы сотрудников. И здесь вариантов гораздо больше, чем два движения – «К» или «ОТ».

В целом если смотреть под таким ракурсом на мотивацию (К и ОТ), то в моем понимании, речь идет о двух стратегиях:

– стратегия достижения/успеха

—  стратегия избегания/страх неудачи.

И однозначно утверждать, что у каждого есть только одна стратегия, я не могу, потому что видела тех, кто имеет реальные достижения и сильные результаты, и в тоже время, может в какое-то время «притормозить» или вообще уйти с дистанции. В чем дело? Этот сотрудник же использовал долгое время стратегию достижения, добивался целей и был успешным. Что с ним происходит?

Это явление  мне стало интересным, и было принято решение исследовать данную ситуацию. Взяла в работу группу сотрудников и стала наблюдать за ними в течение года. Америки, конечно, я не открыла, но интересные данные получила))

В результате определились три группы стимулов (мотивации):

1 группа. ДОСТИЖЕНЦЫ. Стратегия успеха преобладает над страхом поражения. Чаще всего (примерно 70%) выбирают движение вперед, идут к своим целям и достигают их. Риски осознают, хорошо просчитывают, как их избежать, видят все плюсы и минусы ситуации. Осознают, что могут проиграть, но все равно идут к победе.

2 группа. НЕЙТРАЛЬНЫЕ. Баланс двух стратегий, 50 на 50. У этих сотрудников высокий, сильный старт в начале работы над проектом, однако, при первых же сложностях, мотивация падает, и могут полностью перестать верить в свои силы и в сам проект, над которым работают.

3 группа. НЕУДАЧНИКИ. В большинстве случаев (примерно 80%)используют стратегию избегания. Страх неудачи очень высокий. Не любят новых проектов, не верят в себя, уходят от ответственности, готовы сдаться, даже не начав работу над проектом.

1

1

В реальной жизни вариантов между этими тремя группами много, но склонность к выбору  определенной модели поведения все равно вырисовывается, ее можно видеть по действиям и словам сотрудника, даже можно почув ствовать его настроение. Скорость движения зависит от частоты нажатия на «потребность в победе» и «страх поражения».

Как нам помогает такая информация?

Во-первых, при создании команды для конкретного проекта выбор людей производится в том числе, и по  такому параметру, как – преобладающий выбор стратегии: стремление к победе или страх неудачи.

Во-вторых,  мы заранее знаем, кто именно у нас относится к группе «нейтральных», и пристально наблюдаем за ними в процессе  работы над проектом. Как только  наметилась тенденция к снижению уверенности в себе и вовлеченность в работе над проектом стала падать, то моментально реагируем и проводим  поддерживающую работу с ними по повышению баланса  в сторону успеха, увеличиваем силу их потребностей и снижаем страх неудачи.

В –третьих, мы заранее знаем, кто из группы «неудачников»,  и  важно заранее до начала работы над проектом, повысить их уверенность в своих силах, сформировать потребность в победе и достижении результата.

Вот так, казалось бы простой вопрос, знакомая всем мотивация К и ОТ, стала для нас дополнительным инструментом в работе с персоналом. Мелочей в такой работе не бывает. И еще раз хорошо себя зарекомендовало управленческое правило – НАБЛЮДЕНИЕ –АНАЛИЗ-ДЕЙСТВИЕ.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>