Мастерство лидера

Как руководители блокируют у сотрудников чувство ответственности

98f454b25f0015e04f691c48d4726e1f07a35661_700Все руководители ждут от своих сотрудников великой ОТВЕТСТВЕННОСТИ за порученные задачи, за правильное поведение, за корпоративные убеждения и т.д. Это нормально! А что бывает ненормального, когда сотрудники не проявляют это чувство ответственности? Всегда ли они виновны в том, что у них его нет? Или это нерадивые рекрутеры понабрали безответственных людей, с которыми невозможно работать и приходится ежедневно учить их как дошколят уму разуму?

А что если на эту ситуацию посмотреть через призму теории ролей Эрика Берна – Родитель-Взрослый-Ребенок. При каких условиях сотрудники выбирают безответственное поведение?

Все гениальное просто  — это происходит тогда, когда Руководитель выбирает для себя роль контролирующего Родителя!
Как проявляется контролирующий Родитель? «Родитель» — это информация, полученная в детстве от родителей и других авторитетных лиц: правила поведения, социальные нормы, запреты, нормы того, как можно или должно вести себя в той или иной ситуации. Есть два основных родительских влияния на человека: прямое, которое проводится под девизом: «Делай как я!» и косвенное, которое реализуется под девизом: «Делай не как я делаю, а как я велю делать!».
Позитивное проявление — дает ребенку защиту, открывает перспективы, даёт рекомендации как жить. Негативное проявление — назидает, требует послушания, ограничивает, командует, контролирует, критикует, наказывает. Высокий уровень нетерпимости ко всему, что не вписывается в его парадигму. Считает, что прав только он.

Периодически каждый Руководитель впадает в эту роль и это нормально, потому что в реальной жизни мы каждый день проживаем все три роли, т.е. действуем по ситуации. Что важно при этом помнить? Когда вы ведете с сотрудниками обсуждение рабочих вопросов только из роли контролирующего Родителя, вы автоматически превращаете их в Детей. А дети могут творить, создавать инновации, генерить идеи и т.д. НО! Они не умеют быть ответственными за конечный результат! Поэтому рядом с Родителем они четко и точно выполняют только отведенную им роль – Ребенок, который не берет на себя ответственность за все происходящее вокруг. И не надо топать ногами и повышать голос, требуя того, что сами у них заблокировали. Бесполезно!

Хотите изменить ситуацию? Поменяйте роли – ведите переговоры с сотрудниками в позиции Взрослый-Взрослый.
Все гениальное просто!

7 базовых привычек успешных людей

14504

 Что формирует образ успешного менеджера? Образование, профессиональные узкоспециализированные знания? Может быть, стаж, должность, наличие сертификатов о повышении квалификации, деловые связи, посещение тренингов и чтение книг по бизнесу?
Многие скажут, что все вышеперечисленное очень важно, и я с ними соглашусь. Это так называемая базовая комплектация, если выражаться сленгом автомобильного бизнеса. Что же отличает премиум пакет от всех остальных? Конечно, дорогие фишки, увидев которые мы безошибочно понимаем — перед нами люксовый автомобиль.
А как в бизнес-среде мы определяем по-настоящему успешных людей и тех, кто только «пускает пыль в глаза», изображая успешность? Я имею в виду не явные атрибуты благополучия: доход, машина, возможность путешествовать, дорогой дом, костюм от мирового дизайнера и т.д., которые уже являются результатом этого успеха, а то, что ему предшествовало.
Допустим, возьмем двух студентов с одинаковым образованием, сходными способностями, например, в математике, и имеющих равные возможности. Но! Один из них делает успешную карьеру, а второй посредственную. В чем дело?
Поделюсь своими наблюдениями из практики. Для ясности поясню, что более 15 лет я работаю в крупных промышленных холдингах, где в силу масштаба бизнеса всегда есть реальные возможности для карьерного роста и становления в профессии. Я занимаюсь именно профориентацией молодых специалистов и сопровождением деятельности эффективных менеджеров в формате карьерного коучинга.
Ни для кого не секрет, что даже при равных исходных данных к успеху приходят только те, у кого сформированы и используются каждый день определенные привычки. Это как раз то, что и определяет результат или его отсутствие.
У меня появился список базовых, но обязательных привычек, которые быстро и неизбежно приводят к поистине впечатляющему результату. По сути, это именно те дополнительные пакеты в комплектации автомобиля, которые поднимают его на порядок выше остальных. Итак:
1. Умение говорить о сложных вещах простым языком. Это когда слова выражают мысль точно и без искажения, при этом всегда несут глубокий смысл и понимание предмета обсуждения. Речь, как правило, краткая, по существу, без многословия и излишней детализации, без использования специфических терминов.
2. Целенаправленное и осознанное формирование у себя новых привычек. Это как умение отказываться от чего-то старого в пользу нового. Например, вместо утреннего лежания лишних десяти минут в кровати, можно начать делать зарядку и совершать данный ритуал каждый день. Другая ситуация — вместо покупки трех дешевых вещей вы можете просто купить одну, но более качественную и дорогую. Либо можно всегда проверять орфографические ошибки перед отправкой сообщения по электронной почте. Это отказ от старых негативных привычек в пользу новых позитивных.
3. Ежедневная постановка личных целей. Такая привычка помогает контролировать свое время и оптимально распределять его в течение дня. Хорошая практика задавать себе вопросы: «А не ерундой ли я сейчас занимаюсь? Как это занятие продвигает меня к цели?».
4. Сохранение верности своим целям/мечтам/ценностям. Это означает соблюдение баланса/гармонии между личной и профессиональной жизнью. Можно и нужно регулировать свои желания и обязательства перед собой или работой, чтобы не жертвовать личными ценностями для достижения профессиональных целей.
5. Принятие решений. Умение принимать решения это как скорость, с которой вы едете. Можно ехать всего 40 км/час, а можно и 100 км/час. В каком случае вы быстрее проделаете путь из точки А в точку Б? Ответ очевиден. Главное помнить, что даже если не все решения окажутся верными, все равно выигрышей будет больше. Отличие успешного человека состоит в том, что он не боится взять ответственность на себя. «Волков бояться — в лес не ходить», — подходящая по смыслу пословица в данном случае.
6. Стать мастером своего дела. Практика и еще раз практика каждый день, тренировка при любой возможности! Это инвестирование своего времени в мастерство и совершенствование собственных знаний и навыков.
7. Делать максимум того, на что вы способны. Наши усилия формируют наш успех. Ошибочно полагать, что сделав минимум, можно получить максимум — это заблуждение. Важное наблюдение — по максимуму вкладывать усилия можно как самостоятельными действиями, так и с помощью других людей. Например, вы продаете услуги через интернет. Можно самому сесть и разобраться в вопросе, как создать сайт, а можно заказать эту услугу у того же фрилансера, и освободившееся время потратить на поиск партнеров.
Это только базовый список. С него можно начать изменять качество своей жизни в лучшую сторону, если что-то в настоящем моменте вас не устраивает, и вы считаете, что достойны лучшего.
В целом, можно и нужно целенаправленно формировать у себя правильные привычки, которые есть у всех без исключения успешных людей. Это системная работа над собой. С таким багажом не рождаются, его приобретают, когда приходит желание изменить свою жизнь. Для того чтобы точно прийти к запланированному результату, нужно начать с освоения одной привычки. И далее каждый месяц отрабатывать у себя еще одну новую, и таким образом к концу года у вас будет 12 новых привычек. А это уже серьезная заявка на успех!
Источник: https://delovoymir.biz/7-bazovyh-privychek-uspeshnyh-lyudey.html
© Деловой мир

Мотивация команды проекта. Тормозить или увеличивать скорость? Что лучше для работы над проектом?

Виды-мотивации-персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Потребность в победе или страх поражения. Какой у вас преобладающий стимул? Можно ли его менять по своему желанию или наше поведение сформировано окончательно и бесповоротно? Все эти вопросы находятся в плоскости мотивации и определяют кто мы – Достиженцы, Нейтральные или Неудачники.

В далеком 2012 году на занятиях по НЛП, мы разбирали два направления мотивации – «К» и «ОТ». А я до сих пор собираю этот пазл, только уже не в учебной аудитории, а на практике.  Напомню что это такое, хотя уверена, что все знают об этом очень хорошо.

Итак,

МОТИВАЦИЯ «К» — это движение вперед к цели, к достижению чего-то. Например, «я хочу найти новую работу».

МОТИВАЦИЯ «ОТ» — это движение в противоположную сторону, избегание чего-то. Например, «я хочу уйти со своей сегодняшней работы»

Казалось бы, все просто – слушаешь речь собеседника, отмечаешь направление, к которому он стремится и все – диагноз готов. Но! На практике все оказалось гораздо интереснее. Хочу поделиться своими наблюдениями по этому вопросу, может быть, возьмете для себя что-то полезное в работу.

Какие исходные данные мы имеем? – Две мотивации, две разнонаправленные силы.  Это очень похоже на две педали в машине – педаль газа и педаль тормоза. Что мы делаем, двигаясь на автомобиле? – Правильно, поочередно нажимаем то на одну педаль, то на другую. Едем, казалось бы, по одной и той же дороге, в одном потоке, однако, скорость движения все равно отличается, стиль вождения у каждого свой, количество перестроений индивидуально и т.д.

Аналогичную картину мы наблюдаем и в работе с персоналом, когда определяем вид мотивации у отдельно взятого сотрудника или группы сотрудников. И здесь вариантов гораздо больше, чем два движения – «К» или «ОТ».

В целом если смотреть под таким ракурсом на мотивацию (К и ОТ), то в моем понимании, речь идет о двух стратегиях:

– стратегия достижения/успеха

—  стратегия избегания/страх неудачи.

И однозначно утверждать, что у каждого есть только одна стратегия, я не могу, потому что видела тех, кто имеет реальные достижения и сильные результаты, и в тоже время, может в какое-то время «притормозить» или вообще уйти с дистанции. В чем дело? Этот сотрудник же использовал долгое время стратегию достижения, добивался целей и был успешным. Что с ним происходит?

Это явление  мне стало интересным, и было принято решение исследовать данную ситуацию. Взяла в работу группу сотрудников и стала наблюдать за ними в течение года. Америки, конечно, я не открыла, но интересные данные получила))

В результате определились три группы стимулов (мотивации):

1 группа. ДОСТИЖЕНЦЫ. Стратегия успеха преобладает над страхом поражения. Чаще всего (примерно 70%) выбирают движение вперед, идут к своим целям и достигают их. Риски осознают, хорошо просчитывают, как их избежать, видят все плюсы и минусы ситуации. Осознают, что могут проиграть, но все равно идут к победе.

2 группа. НЕЙТРАЛЬНЫЕ. Баланс двух стратегий, 50 на 50. У этих сотрудников высокий, сильный старт в начале работы над проектом, однако, при первых же сложностях, мотивация падает, и могут полностью перестать верить в свои силы и в сам проект, над которым работают.

3 группа. НЕУДАЧНИКИ. В большинстве случаев (примерно 80%)используют стратегию избегания. Страх неудачи очень высокий. Не любят новых проектов, не верят в себя, уходят от ответственности, готовы сдаться, даже не начав работу над проектом.

В реальной жизни вариантов между этими тремя группами много, но склонность к выбору  определенной модели поведения все равно вырисовывается, ее можно видеть по действиям и словам сотрудника, даже можно почув ствовать его настроение. Скорость движения зависит от частоты нажатия на «потребность в победе» и «страх поражения».

Как нам помогает такая информация?

Во-первых, при создании команды для конкретного проекта выбор людей производится в том числе, и по  такому параметру, как – преобладающий выбор стратегии: стремление к победе или страх неудачи.

Во-вторых,  мы заранее знаем, кто именно у нас относится к группе «нейтральных», и пристально наблюдаем за ними в процессе  работы над проектом. Как только  наметилась тенденция к снижению уверенности в себе и вовлеченность в работе над проектом стала падать, то моментально реагируем и проводим  поддерживающую работу с ними по повышению баланса  в сторону успеха, увеличиваем силу их потребностей и снижаем страх неудачи.

В –третьих, мы заранее знаем, кто из группы «неудачников»,  и  важно заранее до начала работы над проектом, повысить их уверенность в своих силах, сформировать потребность в победе и достижении результата.

Вот так, казалось бы простой вопрос, знакомая всем мотивация К и ОТ, стала для нас дополнительным инструментом в работе с персоналом. Мелочей в такой работе не бывает. И еще раз хорошо себя зарекомендовало управленческое правило – НАБЛЮДЕНИЕ –АНАЛИЗ-ДЕЙСТВИЕ.

Метод «Шесть шляп» для прекращения споров по любому поводу

6 шляп2

 

 

 

 

 

 

 

В 1985 году Эдвард де Боно разработал  метод шести шляп, который помогает лучше мыслить, лучше общаться и развивать красоту ума.

Люблю этот метод! Это как радуга, которая всегда появляется на небосклоне после дождя, и обязательно должно светить солнце!!! Методика работает без сбоев, как часы. Она снимает зашореность мышления, когда люди видят только то, что хотят видеть и ограничивают себя узкими рамками своего представления о реальности происходящего. Некоторые так бояться выйти за рамки своих иллюзий, что готовы войной пойти на тех, кто мыслит по-другому… Надевайте разные шляпы и почувствуйте настоящий вкус жизни, а не вкус бутафорской морковки)

На сайте  prosto-coach.ru   очень хорошо описан этот метод, однако рекомендую прочитать первоисточник, т.е. книгу.

Метод шести шляп мышления позволяет развить гибкость ума, креативность, отлично помогает преодолеть творческий кризис, помогает правильно принять решение и более точно соотносить свой образ мыслей с поставленными целями и стоящими задачами. Особенно хорошо он подходит для оценки необычных и инновационных идей, когда важно учесть любое мнение и рассмотреть ситуацию под разными плоскостями.

СУТЬ МЕТОДА ШЕСТИ ШЛЯП
В основе метода Эдварда де Боно находится концепция параллельного мышления. Как правило, то или иное решение рождается в столкновении мнений, в дискуссии и полемике. При таком подходе предпочтение часто отдается отнюдь не самому лучшему из вариантов, а тому, который более успешно продвигался в полемике. При параллельном мышлении (конструктивном, по сути) разные подходы, мнения и идеи сосуществуют, а не противопоставляются и не сталкиваются лбами.

Шесть шляп мышления, в процессе решения практических задач, помогают справиться с тремя главными сложностями:

1) Эмоциями.
Вместо того чтобы думать над решением, мы часто ограничиваемся эмоциональной реакцией, предопределяющей наши дальнейшие действия.

2) Растерянностью.
Не зная, что делать и с чего начать мы испытываем неуверенность (особенно это проявляется либо в моменты, когда перед нами встает сложная многоуровневая задача, либо когда мы с чем-то сталкиваемся впервые).

3) Путаницей.
Когда, мы пытаемся удержать в голове большой массив информации, связанный с задачей, стараемся быть логичными, последовательными и креативно мыслящими, быть конструктивными, да еще и следим за тем чтобы окружающие нас люди (собеседники, коллеги, партнеры) были такими, обычно все это не приводит не к чему, кроме смятения и путаницы.

Метод 6 шляп мышления помогает преодолеть эти сложности путем разделения процесса мышления на шесть разных режимов, каждый из которых представлен в виде метафорической шляпы определенного цвета. Подобное деление делает мышление более сосредоточенным и устойчивым и учит нас оперировать различными его аспектами по очереди.

Шесть думающих шляп:

1) Белая шляпа мышления («Ученый»).
Это режим фокусировки внимания на всей информации, которой мы обладаем: факты и цифры. Также помимо тех данных, которыми мы располагаем, «надевая белую шляпу», важно сосредоточится на возможно недостающей, дополнительной информации, и подумать о том, где ее раздобыть.

2) Красная шляпа («Художник»).
Шляпа эмоций, чувств и интуиции. Не вдаваясь в подробности и рассуждения, на этом этапе высказываются все интуитивные догадки. Люди делятся эмоциями (страх, негодование, восхищение, радость и т.д.), возникающими при мысли о том или ином решении или предложении. Здесь также важно быть честным, как с самим собой, так и с окружающими (если идет открытое обсуждение).

3) Желтая шляпа позитивная («Оптимист»).
Надевая ее, мы думаем над предполагаемыми преимуществами, которое дает решение или несет предложение, размышляем над выгодой и перспективой определенной идеи. И даже если эта идея или решение на первый взгляд не сулят ни чего хорошего, важно проработать именно эту, оптимистическую сторону и попытаться выявить скрытые положительные ресурсы.

4) Черная шляпа полная противоположность желтой («Критик»).
В этой шляпе на ум должны идти исключительно критические оценки ситуации (идеи, решения и т.д.): проявите осторожность, обратите взгляд на возможные риски и тайные угрозы, на существенные и мнимые недостатки, включите режим поиска подводных камней и побудьте немного пессимистом.

5) Зеленая шляпа («Креативщик»).
Шляпа творчества и креативности, поиска альтернатив и внесения изменений. Рассматривайте всевозможные вариации, генерируйте новые идеи, модифицируйте уже существующие и присматривайтесь к чужим наработкам, не брезгуйте нестандартными и провокационными подходами, ищите любую альтернативу.

6) Синяя шляпа («Руководитель»).
Шестая шляпа мышления в отличие от пяти других предназначается для управления процессом реализации идеи и работы над решением задач, а не для оценки предложения и проработки его содержания. В частности, использование синей шляпы перед примеркой всех остальных это определения того, что предстоит сделать, т.е. формулирование целей, а в конце – подведение итогов и обсуждение пользы и эффективности метода 6 шляп.

Кем и когда применяется метод 6 шляп мышления?

Использование шести шляп мышления резонно при любой умственной работе, в любых областях и на самых различных уровнях. Например, в личном плане, это может быть написание делового письма, планирование важных дел, оценка чего-либо, решение проблемы выхода из сложной жизненной ситуации и т.д. При работе в группе метод 6 шляп мышления можно рассматривать как разновидность метода мозгового штурма, также его можно использовать при разрешении споров и конфликтов, опять-таки при планировании и оценке, или применять его как часть программы обучения.

Кстати говоря, многие международные корпорации, такие как British Airways, IBM, Pepsico, DuPont и многие другие, давно взяли на вооружение этот метод.

6 щляп

Безнадежная ситуация? Найдем командное решение!

В профессиональной жизни с определенной частотой случаются ситуации, когда возникает ощущение тупика. Участие в важном проекте без видимых результатов… Периодические конфликты с коллегами или руководством без поиска компромиссов… Всевозможные способы его устранения испробованы — но все безуспешно. И в голове звучит вопрос: «Почему у других получается, а мой карьерный путь безысходен?»

Вроде есть желание и финансы, но мечта годами «буксует». Или наоборот: работа мечты найдена и в жизнь пришел долгожданный успех, но — что же делать дальше? Эмоциональное выгорание на работе и, как результат, нарастающее непонимание — можно ли вообще что-то изменить в сложившейся ситуации?

Тем, кто узнал себя в описании выше, я предлагаю попробовать интереснейший коучинговый инструмент — логические уровни (ЛУ) Дилтса. Его также называют Пирамидой ЛУ, так как модель состоит из шести базовых уровней, выстроенных в виде иерархической лестницы. Практически это базовая формула, по которой живет и развивается любая компания или сотрудник. Изменение на любом уровне в положительную или отрицательную сторону неизменно влечет за собой изменения на других уровнях лестницы.

Логика Пирамиды Дилтса

Выглядит эта лестница следующим образом:

1-й уровень (самый нижний): ОКРУЖЕНИЕ. Это то, что вас окружает, ваше пространство — люди, предметы, деньги и т. д. Вопросы данного уровня — Где? Когда? Что? Кто? С кем?

2-й уровень: ПОВЕДЕНИЕ. Это ваши действия. Вопросы этого уровня — Что делаю? Что делать? Какие конкретные шаги я сделаю?

3-й уровень: СПОСОБНОСТИ. Это ваши знания, навыки, опыт. Вопрос уровня — Как я это делаю? Здесь целесообразно не только анализировать способности «в наличии», но и записать те, которые нужно развить в себе для реализации намеченной цели.

4-й уровень: ЦЕННОСТИ и УБЕЖДЕНИЯ. Это ваша мотивация. Вопросы уровня — Почему мне это важно? Зачем мне это нужно? Что мне важно? Что изменится, когда я получу результат?

5-й уровень: ИДЕНТИЧНОСТЬ. Это ваша роль, ваше место в условном «табеле о рангах». Это может быть ваш уровень власти в рамках компании и т. д. Вопросы уровня — Кто я? Какова моя роль в семье, на работе, в кругу родственников, друзей?

6-й уровень: МИССИЯ. Это ваша сверх-цель. Вопросы уровня — Ради кого я это делаю? Ради чего я это делаю? Зачем я живу, работаю и т. д.?

10_b-1

Как работает этот инструмент

Все очень просто:

— берете ручку и бумагу, записываете свой вопрос/проблему/сложную ситуацию;

— начинаете отвечать на вопросы и записывать ответы;

— сначала двигаетесь по уровням снизу вверх, а потом в обратном направлении.

Важное уточнение! Как только вы нашли уровень, на котором «живет» проблема, работайте в следующем порядке:

— поднимаетесь на уровень выше и планируете желаемые изменения;

— записываете первые шаги по изменению ситуации;

— в самое короткое время реализуете намеченные шаги.

ВАЖНО! Для решения проблемы надо подняться на уровень выше и начать исследование с него. Отвечая на вопросы этого уровня, вы очень быстро найдете решение проблемы.

Как это работает на практике

Объемы продаж одной российской компании перестали расти, и эта ситуация сохранялась на протяжении двух лет. Команда топ-менеджеров пробовала разные варианты: замена сотрудников в отделе продаж, закупка современного программного обеспечения для контроля всех показателей по продажам, увеличение бюджета на рекламу, обучение сотрудников и т. д. Однако ситуация не менялась; наоборот, наметилась тенденция к снижению объемов продаж.

Из разговора с руководителем отдела продаж стало ясно, что дело не в технологиях продаж и не в уровне профессионализма сотрудников. Скорее всего, решение кроется в области корпоративных ценностей и убеждений. Поэтому для коучингового исследования я выбрала метод «Логические уровни Дилтса».

Почему? Данный метод является универсальным, когда задача начинает пробуксовывать, а другие методики испробованы, но не дали нужного результата. Конкретно для этой команды топ-менеджеров ЛУ Дилтса были выбраны еще и потому, что, на мой взгляд, она увлеклась научно-техническими разработками и в какой-то момент отодвинула человеческий фактор на последнее место. Однако сказать об этом в лоб было бы неразумно…

Итак, однажды вечером команда лидеров собралась на групповой коучинг. Во время презентации предлагаемого инструмента на лицах многих участников читался скепсис. Но руководитель компании был настроен очень решительно.

Совместная работа заняла 4 часа. Мы тщательно разбирали каждый уровень и записывали все возникающие идеи, даже кажущиеся нереалистичными. Проблема была найдена на уровне способностей. Оказалось, что в компании есть семь сотрудников, продажи которых всегда были ниже установленного плана, и пять «сильных» продавцов, которые выступали в роли экспертов и передавали свои навыки новичкам.

Делали они это, опираясь только на свое понимание — как и что надо делать. Лидеры отдела продаж устно рассказывали новичкам о наработанных приемах и нюансах продукции, знакомя с системой поддерживающего документооборота. Процесс усвоения предложенных знаний новичками никто не отслеживал. Таким образом, отлаженная система наставничества и обучения новых сотрудников в компании отсутствовала. Системы аттестационных мероприятий не было, а оценка проделанной работы происходила в конце месяца путем подсчета количества заключенных сделок по каждому менеджеру.

Как позже сказал мне руководитель отдела продаж, он интуитивно чувствовал, что именно здесь «зарыта собака». Поэтому и пытался решить проблему, занимаясь обучением сотрудников, увольнениями и сменой состава данного отдела. Но мы с вами знаем, что проблему нельзя решить на том уровне, где она возникла! Решение всегда скрыто на верхних уровнях.

Тогда мы решили подняться на уровень выше — туда, где «живут» ценности и убеждения компании, — и увидели интересную картину.

— Компания серьезно занимается своим имиджем в профессиональных сообществах, не забывает и том, как представить свою работу покупателю, а для сотрудников за все время не организовала ни одного корпоративного мероприятия.

— Свой имидж привлекательного работодателя компания тоже не развивала. Руководство было убеждено, что соискатели сами найдут информацию о серьезности бизнеса, что автоматически создаст чувство гордости и лояльности.

— Как оказалось, у руководства не было понимания, как «старожилы» компании поддерживают корпоративные ценности, лояльны ли сотрудники, нравится ли им микроклимат фирмы, какие ценности компании важны для новичков. По умолчанию считалось: да, все поддерживают, всем все нравится.

В результате исследования ситуация прояснилась. Человеческий фактор в работе с сотрудниками отдела продаж не учитывался: считалось, что у них есть все для работы — от новейшего программного обеспечения до высочайшего административного ресурса. Отсутствовало внимание к ценностям, которые компания транслирует и которые разделяют все ее сотрудники, вовлеченность персонала.

Не было и прозрачной системы оценки работы каждого сотрудника, понятных стандартов работы, атмосферы, которая развивала бы способности каждого сотрудника, заинтересованности в работе на общий результат и т. д. Эти очень важные ресурсы руками не потрогаешь, но они самым явным образом влияют на бизнес, сотрудников и общий результат. Поскольку в компании работают увлеченные и талантливые люди, ситуация была быстро отрегулирована.

Привычка быть во всем успешными сыграла злую шутку. Когда кажется, что все отлажено, продукция пользуется спросом, а текучесть кадров почти нулевая, возникает состояние ложного спокойствия. Из-за этого можно пропустить тот самый важный момент ухудшения ситуации.

Два года поиска правильных решений, огромные затраты на покупку нового оборудования и переобучение сотрудников… А с помощью волшебного коучингового инструмента — логические уровни Дилтса — всего за 4 часа было найдено простое и понятное решение. Лидеры — это великие исследователи. И там, где большинство людей сомневается, они не бояться пробовать и побеждают. Если вы стремитесь быть в их числе, исследуйте новое, не бойтесь экспериментировать. И результат обязательно будет!

«Игра в уверенность» или как повысить свою самооценку

1129-620x413

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Какие эффективные навыки нужны успешному руководителю? Конечно, профессиональные! Хорошее знание своего дела, смежные области деятельности, владение техниками создания деловых и межличностных коммуникаций и т.д.  Однако, только этого недостаточно! Нужен очень важный элемент, от которого зависит буквально все!!!

Речь идет о внутреннем балансе между «хочу» и «могу» — об УВЕРЕННОСТИ в себе. Я имею ввиду именно внутреннюю установку, что чувство самоуважения и личной ценности мне присуще и оно у меня реально есть. Я этим чувством живу и мне с ним комфортно, а не «играю» на публику это внутреннее состояние.

Задалась этим вопросом, опять-таки исходя из практики многочасовых консультаций и занятий с начинающими руководителями и руководителями со стажем. С одной стороны, вот есть у человека и навыки, и знания, и опыт, и результаты, но как у отдельно взятого члена команды, а не лидера. Не верит команда, пусть даже успешному специалисту в своей области деятельности, не идет за ним, не работает «под ним». Такие ситуации бывают. В чем дело?  — отсутствует важный элемент успеха – уверенность, внутреннее чувство собственной ценности и самоуважения к себе.

Опыт исследования этого вопроса, привел меня в следующему выводу — по сути есть всего два состояния — БЫТЬ уверенным и КАЗАТЬСЯ уверенным. И эти два процесса БЫТЬ и КАЗАТЬСЯ — взаимосвязаны самым тесным образом. Это две стороны одной медали.

Рассмотрим их подробнее.

Состояние БЫТЬ — это внутренний процесс, который характеризуется прежде всего высокой самооценкой и лидерскими качествами.

Состояние КАЗАТЬСЯ – это внешний процесс.  Как он проявляется?  В поведении неуверенного человека можно наблюдать признаки волнения, связанные с низкой самооценкой.

Что мы с вами, как правило, наблюдаем? Статистика нам всем давно известна – это:

55 % — невербальные признаки поведения, которые и характеризуют истинное состояние человека

38% — качество речи, т.е. как говорим, с какой скоростью и т.д.

7 % — слова, текст, который человек произносит.

Собственно говоря, это комплекс признаков, характеризующих внутреннее состояние человека, которые он нам демонстрирует во время общения. Мной собрана коллекция характеристик внешних проявлений поведения человека во время этих двух состояний. Приведу часть из них, ниже в таблице:

Характеристики уверенности Характеристики волнения
Высокая самооценка Низкая самооценка
Независимость от внешней оценки Зависимость от внешней оценки
Самодостаточность Бегающие глаза, часто избегание контакта с аудиторией
Смелость Покраснение кожи лица
Внутренняя сила Суетливые движения
Лидерские качества В речи много пауз и «мусорных» слов
Спокойные уверенные движения Темп речи может быть слишком быстрым
Контакт глазами с аудиторией Сутулость
Сильный голос Тихий дрожащий голос
Дружелюбие Может проявляться агрессия

Наблюдайте за собеседниками и самостоятельно дополняйте таблицу, это полезно.

Идем дальше. Что делать, чтобы стать уверенным человеком? В одной даже очень-очень длинной статье полностью на вопрос не ответить, но с базовыми приемами работы над собой разобраться можно.

Итак,

Во-первых, принимаем это чувство волнения, признаемся самому себе, что оно у нас есть. Бороться с ним бесполезно, при сопротивлении оно только усилится.

Во-вторых, берем на себя ответственность за свое состояние уверенности! Это значит, что даже если мы испытываем внутреннее волнение, то внешнее поведение должно КАЗАТЬСЯ уверенным. О том, что Вам страшно должны знать только Вы! Это можно назвать смелостью.

Например, когда-то в детстве было страшно сделать первый шаг, но Вы его сделали. Именно в этот момент Вы были смелыми, потом были разбитые коленки, но Вы же все равно научились ходить и ходите до сих пор. У каждого свои примеры смелости могут быть – кто-то впервые прыгнул с парашютом, кто-то впервые подошел к девушке и пригласил ее на свидание, кто-то в первый раз один без инструктора выехал на городские дороги на автомобиле и т.д. У каждого из Вас есть смелые поступки. Если Вы решили стать профессиональным руководителем, то необходимо совершить еще один смелый поступок – научиться КАЗАТЬСЯ уверенным и выйти с этим состоянием к своему окружению.

А дальше – тренировка, тренировка и еще раз тренировка… после десятого «выхода на сцену» ваша игра в уверенность сама превратиться в великую силу успешного человека и изображать уже ничего будет не нужно. Что происходит с нами, во время таких «выступлений»? Мы работаем с самооценкой, прорабатываем собственную ценность. Повышаем ее в своих глазах и глазах других людей, которым спокойно рядом с нами и они уверенны в нашей уверенности и профессиональной и личной компетентности.

Какие невидимые процессы происходят у нас в голове?

  • Мы во время общения сканируем отношение аудитории к себе.
  • Мы хотим, чтобы окружающие признали нашу значимость, нашу ценность.

И если для себя делаем вывод, что аудитория не принимает нас, не доверяет, игнорирует, вежливо молчит и т.д., то запускается механизм волнения, который основан на таких страхах как:

  • Страх неудачи.
  • Страх плохо выглядеть в глазах окружения.

Делаем важный вывод: наша самооценка зависит от мнения окружающих. Это главная причина волнения.

Своим клиентам я предлагаю принять как аксиому – волнение есть у всех, даже у очень уверенных в себе людях. Общаясь более 15 лет с успешными бизнесменами, собственниками бизнесов, могу сказать, что они часто испытывают чувство волнения. Степень переживаний, конечно же, разная в силу личных особенностей, но волнение есть. И это нормально! Избавить организм от состояния волнения невозможно! Это врожденное качество, доставшееся нам от предков. Таким образом обеспечивалась в древнем мире безопасность для жизнедеятельности человека. Инстинкт самосохранения.

Хорошая новость – этим состоянием можно управлять! Секрет простой —  чтобы научиться этим состоянием управлять, надо встроить в свою жизнь новые привычки, которые будет помогать влиять на этот процесс. Привычка управлять механизмом волнения означает, управлять своим чувством уверенности.

В целом основными зонами внимания в работе над уверенностью являются следующие:

  • Наше тело (десенсибилизация и ее отсутствие)
  • Наши ощущения, переживания, эмоции
  • Наша речь
  • Фокус внимания

В этой статье предлагаю познакомиться с базовой программой, которую использую в практике коучинговой работы.

Итак, составляем два списка.

Список 1. Анализ текущего состояния. Препятствия.

Берем лист бумаги и делим его на 4 части:

  • Физическая составляющая (наше тело)
  • Эмоциональная составляющая (наши ощущения)
  • Техника речи
  • Смысл (фокус внимания)

В каждой части выделяем зоны, которые важны для нас и с которыми мы хотим поработать.

Например,

Физическая составляющая

Что проявляется?

  • покраснение кожи, влажные руки
  • суетливость в  движениях
  •  сложно держать контакт глазами
  • и т.д. 

 

Где проявляется?

  • в беседе с подчиненным, когда даю обратную  связь об ошибках в работе
  • на совещании/публичные выступления
  • в обсуждениях, когда надо отстоять свою точку зрения
  • и т.д.

 Эмоциональная составляющая

Что проявляется?

  • тревога, обида
  • зависимость от мнения окружающих
  •  желание проявить агрессию
  • и т.д.
Где проявляется?

  • в беседе с вышестоящим руководителем
  • с коллегой – ФИО, должность
  •  в обсуждениях, когда надо отстоять свою точку зрения
  • и т.д.

 Техника речи

Что проявляется?

  • «мусорные слова»
  • тихий дрожащий голос
  • отсутствие смысла в речи
  • и т.д.
Где проявляется?

  •  во время совещаний, когда спрашивают мое мнение
  • с коллегой – ФИО, должность
  •  публичных выступлениях
  • и т.д.

Смысл (фокус внимания)

Что проявляется?

  •  зацикленность на мелочах
  • не вижу ситуацию как систему
  •  забываю про приоритеты
  • и т.д.
Где проявляется?

  • отчет о работе перед вышестоящим руководителем
  • обратная связь подчиненному сотруднику
  • планирование задач
  • и т.д.

Итог: мы теперь знаем в лицо все наши препятствия. Это наша зона роста.

Список 2. Анализ наших текущих ресурсов.

Проделываем аналогичную работу, как в п.1, только записываем сильные стороны, т.е. то где мы точно уверены в себе и за счет это успешны.

Итог: мы теперь знаем в чем наша сила. Это наши текущие ресурсы.

Далее стратегии поведения и конкретные новые привычки формируются с учетом ваших индивидуальных личностных качеств и специфических особенностей корпоративной культуры компании.

Что можно сделать самостоятельно, посмотрев на два своих списка:

  1. Записать по каждому пункту, который хотите проработать, три простых шага по изменению ситуации. Поставить дату каждого шага.
  2. Начать выполнять свой план изменений.
  3. Записывать ежедневно свои победы. Именно победы, а не поражения!

Например, можно взять форму ниже, которую  я использую в своей работе с сотрудниками или клиентами:

Дата Где? Что сделал? В чем была победа?
01.03.2017 Совещание руководителей Поддержал мнение коллеги по вопросу Х. Победил страх высказать свое мнение.
02.03.2017 Презентация новой системы мотивации отдела Руководству компании Все мои движения были сдержанными, не суетливыми. Уменьшил степень своего волнения

А можете свою форму придумать, главное системность и осознанное включение в процесс изменений.

Помните, уверенность — это прежде всего знание себя и владение собой посредством эффективных привычек.

Обратная связь —  результативный инструмент в арсенале успешного руководителя

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.
feedback

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжаем последовательно двигаться дальше по списку ошибок, которые допускают руководители-новички.

  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.)

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 – Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда — то прочитала фразу – Лидер силен своей командой – она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь.  Это умение общаться со своими подчиненными.  Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

  1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
  2. О соответствии корпоративной культуре компании.
  3. О предложениях и инициативах сотрудника.
  4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
  5. О текущих и стратегических планах компании

и т.д.

Форматы обратной связи:

  1. Позитивная обратная связь.
  2. Негативная обратная связь.
  3. Нейтральная обратная связь.
  4. Конструктивная обратная связь.
  5. Мотивирующая обратная связь.
  6. Демотивирующая обратная связь.
  7. Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

—  мотивация сотрудника (-ов)

— поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов

— осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации

—  помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению

и т.д.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?» Вспоминаем, технику «Разумный диалог», которую рассмотрели в предыдущей моей статье «Как получить поддержку топ-менеджеров». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно!  Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Как мы это делаем?

Если Вы руководитель-новичок, то рекомендую в первую очередь освоить модель «Бутерброд».

Принцип действия этой модели следующий:

— начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника

— середина — это то, что требует корректировки в действиях сотрудника

— завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение – изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится.

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат.  Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например, проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

Dollarphotoclub_59899417-700x494

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод — Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте)

Поведение (Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future).

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) – отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.) Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример. Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) – перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример. Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства – описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример. Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее – обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример. Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

— Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.

— Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствиях, то уже переходят к административным последствиям – штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях.  Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого –либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения).

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях – проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

Эффективно Неэффективно
Направлять внимание на поведение сотрудника Направлять внимание на личность сотрудника
Опираться на объективные данные/наблюдения/факты Опираться на рассуждения/предположения/эмоции
Анализировать событие/действие Оценивать событие/действие
Обмениваться идеями/совместное творчество Давать советы/указания
Конкретно и понятно выражать свои мысли Обобщать свои мысли
Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношение Затягивать проявление своего отношения
Решать задачи, на которые можно реально влиять Стремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно
Метод «кнута и пряника» Применять метод либо только хвальбы, либо только критики
Верить в улучшение ситуации Не верить в улучшение ситуации

 feedback (1)

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

— Самый большой дискомфорт для сотрудников   —  это «информационный вакуум».

—  Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?

— Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?

— Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?

— Как руководитель /компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?

— Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?
Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь – это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

Уровень поведения – когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

Уровень взаимоотношений/коммуникаций – когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) – когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых, они когда –то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых, внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо – возражать/перебивать.

В-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо – искать скрытый смысл.

В-четвертых, признавать объективные данные. Что делать не надо – игнорировать объективку.

В-пятых, включаться в обсуждение. Что делать не надо – отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых, принимать информацию без оценочно. Что делать не надо – защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой –то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э.Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

Какие навыки нужны эффективному руководителю?

Переходный период от роли сотрудника к роли руководителя может растянуться на всю жизнь. Ошибки эффективного руководства коллективом можно сформировать в любой момент вашей управленческой карьеры,читайте как не застрять в переходном периоде и практикуйте новые привычки.

nacalnik

В жизни каждого из нас, кто уже стал профессиональным управленцем, был тот торжественный момент, когда впервые произошло назначение на должность Руководителя. И в эту секунду наше сердце радостно забилось от приятного волнения, в голове пронеслись звуки оваций самому себе и перед глазами возникли образы победы.

Мы в тот момент перешагнули очередной карьерный рубеж и вошли в число менеджеров, т.е. тех, кто должен управлять бизнес-процессами и коллективами сотрудников. Я осознано употребляю слово «должен», а не «умеет», потому что за одну ночь после подписания приказа о назначении на руководящую должность еще никто не смог стать профессиональным управленцем. Да, у каждого из нас уже были к этому времени законченные проекты, хорошо организованные мероприятия, лучшие результаты, мы были компетентны в каких-то вопросах на уровне эксперта, но этого недостаточно, это как «проба пера», это начало начал. Впереди каждому из нас предстоял долгий путь к настоящему мастерству, длиной иногда в целую жизнь, а у кого-то только на пару месяцев. Кто-то возвращался обратно, а кто-то уходил далеко вперед. У каждого свой маршрут.

Свою авторскую колонку хочу посвятить теме – Как стать эффективным руководителем.   Она будет интересна

  • тем, кто серьезно интересуется искусством управления собой и другими людьми,
  • тем, кто только начинает свои первые шаги в управленческой должности,
  • тем, кто уже не первый год управляет коллективом сотрудников.

Итак, вместе с назначением на новую должность наступает новый период жизни, как будто жизнь разделилась на до и после.

Что меняется?

Меняются приоритеты целей. Не сразу становится понятно, что главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми. И теперь вопросы построения эффективной команды выйдут на первый план, а вокруг будут кипеть жаркие страсти, военные баталии, здоровая и не здоровая конкуренция, звучать нужные и ненужные советы и т.д.  И всеми этими событиями нужно управлять.  Многому предстоит научиться.  Кому-то повезет и рядом окажутся хорошие учителя, те, кто может помочь разобраться в сложных ситуациях. А для тех, у кого нет таких людей рядом, пусть станет помощником моя колонка.

Итак, в первую очередь давайте обсудим наиболее частые ошибки начинающих руководителей. За время более чем 15-летней практики адаптации руководителей-новичков к новой должности, определились 6 проблемных зон:

  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.)

Что происходит с сотрудником, после его назначения на руководящую позицию?

Не вдаваясь в подробности мы можем наблюдать два крайности – преобладание супер-эго, «я – начальник, ты дурак» или уход в себя, страх быть не принятым коллективом в новой должности.   И все оттенки серого между этими полюсами.

Причем, хочу сразу обозначить, что ни один, ни другой вариант поведения не хороший, и не плохой. Это реальность, она существует, и мы с ней не боремся, мы ее проживаем, как свой неповторимый опыт.

Какие две противоположные модели поведения можно наблюдать? Примеры из практики:

Ситуация 1.  Ведущий специалист назначен на должность начальника отдела. Отдел входит в состав управления.

98f454b25f0015e04f691c48d4726e1f07a35661_700

Новичок-руководитель:

  • Требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
  • Игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
  • Участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
  • Ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. Ведет обособленную деятельность.
  • Жестко подавляет мнения подчиненных. Общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.

Причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. До вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.

Ситуация 2. Заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.

  • Любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
  • Все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. Самостоятельно участия в переговорах не принимает.
  • Окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. Решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «Это не мое мнение, а мнение отдела»
  • С подчиненными выстраивает дружеские отношения.

До назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.

Эти примеры — две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними.  Конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.

Все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. Мы про них должны знать. Главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. В любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.

Пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. Итак,

  1. Умение делегировать полномочия.

В самом начале своей управленческой карьеры, я тоже бОльшую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. О чем я думала? — а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же Руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. И много-много разных других мыслей.

Как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:

  • Мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
  • Мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
  • Если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись…
  • Мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
  • Мне неудобно просить помощь…

Это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. Дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.

Что делать, когда страшно делегировать?

Во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты — главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

У вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. Значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.

Во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «Съедаем слона по частям».

В-третьих, научиться новому навыку – делегирование.

Итак, базовые правила успешного делегирования.

Правило 1. Подготовка.

Разделите проект на этапы. Для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.

Правило 2. Постановка задачи исполнителю.

Максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. Вопросы для обсуждения с сотрудником:

  • Какая цель? Для чего мы все это будем делать?
  • Что делать? Как делать? Что не надо делать?
  • Какой планируется результат?
  • В какой срок надо получить результат?

Для постановки цели можно использовать модели SMART, SCORE, SPIRO или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.

55962-2

 

 

 

 

 

 

 

Правило 3. Возможности исполнителя и правила игры.

Максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. Вопросы для обсуждения с сотрудником:

  • Какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?
  • Какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
  • Какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? Какая помощь будет нужна?

И важный вопрос, который обязательно надо обсудить:

  • Какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него.

Правило 4. Мотивация исполнителя. Правило «кнута и пряника».

Сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. Мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. О методе мета-программ можно почитать в интернете.

Если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. Для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.

Если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут».  «Надо сделать, чтобы не наказали…» — его установка.

Если у сотрудника преобладает   другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «Сделать, чтобы получить…» — установка у этого сотрудника.

В результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.

У вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.

Правило 5. Правило обратной связи.

Задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. Это очень важно!

Вопросы для обсуждения с сотрудником:

  • Все понятно? Результат? Алгоритм работы? Мотивация? И т.д.
  • Понятен ли порядок действий? Системы контроля и отчетности?

И т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. Важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.

Приведу пример из практики.

Руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. Они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. Сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». Задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»

Ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. Руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.

Во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик — это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «БАХ!!!» Все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. У каждого была своя версия.

Действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. А если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.

Про делегирование – все!  Теперь надо действовать, важна практика.

В следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.

Как вести переговоры с людьми, которые вас напрягают

5 принципов коучинга

Когда мы разговариваем с человеком, который вызывает отрицательные эмоции – страх, раздражение, гнев, презрение, тревожность и др. – в первую очередь ощущаем изменения на физическом уровне. У нас, появляются разные симптомы в виде боли в животе, дрожания рук, учащенного дыхания, покраснения кожи, дребезжания голоса и т.д. Может повыситься давление и усилиться сердцебиение.

Почему так происходит?

Мы заранее ожидаем неприятную ситуацию, готовимся к сложному разговору, и этот дискомфорт моментально отражается на нашем состоянии. В момент разговора, мы уже полностью или частично «выбиты из колеи», нам уже сложно управлять своим эмоциональным состоянием и поэтому мы в конечном итоге проигрываем эти переговоры.

Часто после такого неудачного диалога, начинаем ощущать себя неполноценными, неуверенными, самооценка снижается. Бывает обидно, что снова не получилось за себя постоять, доказать свою позицию, объяснить ситуацию и т.д.

Как сделать так, чтобы во время разговора с неприятным человеком или на трудную для нас тему, мы смогли остаться спокойными, разумными и чувствовали себя хорошо?

Есть базовые позиции отношения к людям – «5 принципов коучинга». Это привычка, которой можно овладеть и которая может стать  стилем жизни. В принципе, часто можно встретить такие советы – смотри на жизнь позитивно, или посмотри на это по-другому, или научись не принимать это на свой счет и т.д. Легко говорить, а где инструкция как это сделать. Что надо делать, чтобы смотреть на жизнь позитивно?

Итак, 5 принципов коучинга. Если научиться смотреть на людей и ситуации исходя из этих 5-ти принципов, то все нежелательные моменты при разговоре с людьми постепенно начнут уходить. «Злых» людей станет меньше, а потом они вообще исчезнут. Здоровье стабилизируется, настроение будет оптимистичным. Появится уверенность в себе и авторитет вашей личности в глазах других людей возрастет.

1 принцип – все люди хороши такие, какие они есть.

По-другому еще говорят: «Со всеми все ок´ей». Мы привыкли давать оценку другим людям, делить на хороших или плохих, добрых или злых и т.д. На самом деле все люди разные,  и они живут в своем стиле, который сами выбрали. Если для нас важно выстроить с человеком диалог, то мы всегда можем найти в нем что-то светлое и привлекательное, пусть это будет, например, 10%  чего-то  хорошего, но это обязательно будет.

Если мы изначально настроены к человеку неодобрительно, не доверяем ему, мысленно осуждаем  его, то даже, если мы будем стараться говорить с ним доброжелательно, он прочитает по нашему телу все, что мы думаем  о нем, и разговор не сложится.

Видеть в каждом человеке что-то хорошее – это привычка, такая же, как и видеть плохое. Этой привычке при желании можно научиться!

Для примера возьмем ситуацию, когда начальник на работе «придирается». Посмотрим на начальника с этой позиции.

«В принципе он нормальный человек, отпускает, когда мне надо пораньше уйти. Помогает, когда надо завершить срочные задачи. Умеет пошутить. Я же не знаю,  с какими проблемами он сейчас столкнулся, может дома неприятности…  В любом случае с  ним все хорошо. Должность у него такая, на которой требовать приходится», – вот примерно так можно на него посмотреть.

2 принцип – люди имеют все необходимые ресурсы для решения своих задач.

Не случайно говорят, что в самом вопросе уже находится ответ. Когда мы спрашиваем о чем-либо, ответ нам уже известен. С позиции логики можно на эту тему дискуссировать, но в реальной жизни это принцип работает на 100%.

Если мы точно знаем, какой результат хотим получить, то мы знаем и каким способом сможем это сделать.

Возьмем тот же пример, когда начальник не доволен нашей работой и постоянно ее критикует.

Допустим, мы для себя четко определили, что хотим сделать так, чтобы начальник перестал критиковать нашу работу. Анализируем, за что нас критикуют – за неточности, опечатки, недостоверную информацию.

Какие ресурсы  есть для решения этого вопроса?

«Я могу выполнять работу более качественно, т.е. лишний раз перепроверить данные, взять для расчета более точную информацию, не откладывать все на последний день. Проконсультироваться по данному вопросу. Сказать, что мне не достаточно знаний в этой области и т.д.».

3 принцип —  все люди действуют из позитивных намерений.

Это о том, что мы стараемся сделать что-то  хорошо и правильно, но с учетом того, как именно мы понимаем это «хорошо и правильно». Мнение другого человека может не совпасть с нашим. Важно понимать, что другой человек действует из своего представления о какой-то ситуации.

Например, вы с коллегами обсуждаете вопрос, какие еще есть способы привлечения клиентов в вашу розничную сеть, и ваш коллега очень напористо отстаивает свою позицию. А с вашей точки зрения  эти способы уже устаревшие и компания только время потеряет, если будет их использовать. Степень напряжения в таком разговоре может накалиться до предела.

Давайте посмотрим на спорящего сотрудника, исходя из этого принципа.

 «Может быть, он хочет, наоборот помочь добиться результата в продажах  именно этим устаревшим способом, и просто не знает о современных технологиях, потому что в его возрасте такие знания в институте не давали.

Он просто не знает, как можно сделать по-другому, вот и настаивает на своем. Возможно, он не придирается, а просто сам боится гнева вышестоящего руководства и поэтому так выражает свое беспокойство по поводу срыва планов продаж».

4 принцип – все люди проходят через изменения, которые неизбежны.

Мы все меняемся в течение жизни – малыш, подросток, юноша, девушка, мужчина, женщина.

Влюбленные, пара, семья, мама и папа, бабушка и дедушка.

Ученик, студент, молодой специалист, специалист, ведущий специалист, заместитель руководителя, руководитель.

Продолжать можно долго, и это лишний раз подтверждает, что изменения неизбежны, не надо их бояться.

5 принцип – все люди осуществляют лучший выбор из всех вариантов, которые есть у них в данный момент

Это значит, что принятое нами  или другим человеком решение наиболее соответствовало той ситуации, в которой мы оказались. Мы сделали, как могли, потому что по-другому не умеем, или потому что для нас важно сейчас именно так поступить.

Для того чтобы лучше понять этот принцип, давайте представим ситуацию, когда на работе вашей коллеге предложили повышение, а она отказался. Важно понять, что для нее привлекательного в ее настоящей должности, почему так важно остаться в прежнем статусе.

Например, какие могут быть мотивы:

— Рабочее время у этой сотрудницы  в конкретной компании строго регламентировано, до 18:00, а у руководителя ненормированный рабочий день. В настоящий момент ей важно во время забирать ребенка из детского сада, потому что помогать в этом вопросе  некому. И выбор в пользу такого решения для нее обусловлен домашними обстоятельствами.

— Или допустим, даме-бухгалтеру  хочется избежать ответственности, ну хочет она жить, не беря на себя дополнительные обязательства, поэтому отказывается от должности главного бухгалтера. Это ее выбор и для нее он единственно правильный.

Смотреть на мир, исходя из этих пяти базовых принципов это дело привычки. Как ее можно освоить?

Возьмите свою сложную или конфликтную ситуацию и рассмотрите с позиции вышеописанных принципов. Ответьте на  вопросы:

Какая цель у этого человека?

Что он хочет?

Какие чувства он испытывает?

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>